推倒边界、重建围栏、决战500米 2018年便利店怎么走?

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无论持何种观点,便利店确实远比其他任何零售业态,更关乎影响个人日常生活便利和品质。

从这点来说,我们始终认为,便利店将是传统零售各业态中,唯一永久保持相对纯粹线下状态的实体零售。基于互联网和智能科技对便利店的改造颠覆,缺乏从基本面去触达的前提条件。

也就是说,便利店业态永远不受新技术(互联网)的冲击。相反,便利店还会不断借助新技术,去补充围绕门店做的服务和体验升级。

便利店关乎人的日常生活方式,终究是人本身。人在吃喝拉撒层面的基本需求,其实不需要太多本质性的满足改变。因为,便利店距离每个人最近。

2017年的便利店领域,有四个标志性事件,按时间先后顺序罗列,分别是北京便利蜂的高调创立、东莞美宜佳加盟店突破一万家、上海罗森联合中央商场引爆南京、盒马鲜生在上海首推纯餐饮的便利店品牌F2。

这四个标志性便利店事件,又分别对应了中国便利店行业在2017年对应的四种派别,以及生逢2017年互联网以新零售为口号,全面进入到传统零售市场,做全方位升级改造所必然走出的四种便利店业态迭代方式。

2017年,即便没有喧嚣热闹的新零售大势,便利店赛道的玩家也会有计划明确的创新。临近2017年年终,对便利店领域的观察总结,将从今年几个不受互联网直接影响,却又与互联网时代息息相关的几个大事件,去看便利店的何去何从。

便利蜂的区块式拓展

便利店在2017年引爆的第一弹,来自2月份便利蜂在北京中关村开出的第一家店。

在此之前,便利店领域已经很久没有新故事可讲了。在一个日系便利店占据一二线城市和品牌话语权,本土品牌做区域产业龙头,社会神经末梢的生活社区归夫妻杂货店统治的市场。整个便利店大环境似乎只有两种声音在焦虑:日系便利店怎么盈利?本土便利店怎么追赶上日系?尤其是对于全行业尊重仰望的7-ELeven。

其实将便利蜂前缀北京,本非便利蜂所愿。便利蜂年初成立之时,喊出在2017年完成1000家门店的拓展,显然是没戏了。当初高喊的这个口号,也显示出便利蜂并不愿意被打上品牌与区域相绑定的标签,虽然这是传统便利店的常态,便利店长期是基于城市做布局的区域小业态。

然而,当便利蜂出现打破市场平静时,有很多人发现,便利蜂其实是全行业唯一一个在试错区块密集渗透的玩家。比如在北京中关村,便利蜂已经做到距离500米开一店的密集程度。

这挺像曾国藩打仗惯用的策略,“结硬寨,打呆仗”。一步一城池,采用区块渗透式拉网捕鱼,密集开店的战略急速抢占市场,并有利于深度服务消费者。然后在此基础上,拱卒式的向下一个商圈区块迈进。

开店选址和区域拓展在便利蜂,是以百米来计算的概念。而且不讲临街效应,也就是说不太在乎流客生意,只讲周边人口的构成和固定人群的生意。便利蜂可以做到门店开不到全北京五环内所有地方,但在便利蜂有店的地方,还真是躲不开他们对消费者锁定。

如果去过便利蜂的消费者,会发现他们与盒马有点类似,除了餐饮化程度很高,而且都在强推自有APP,鼓励通过APP支付结账,拿福利优惠。以手机APP作为门店运营手段的好处是,在门店布局完善的区块,比如中关村,这里的固定人群养成了去便利店也要主动去便利蜂的习惯。哪怕需要多绕100-200米也要去,多绕出的脚力路程,便利蜂用持续的福利优惠和好吃的盒饭去补齐体验值。

不得不说,关注人的个人属性(通过手机APP完成),商品和门店布局围绕具体的人展开,这确实是便利店在门店微观层面的经营创新。

因为这样,行业发现,便利蜂不做社区生意,不怎么做商圈生意(最近为了加速开店也在改变),专注Office场景,盯着上班族人群。寄希望通过门店服务的升级,注入互联网的体验元素,配合一些比如共享单车等噱头,共同进入门店高附加值的方法探寻之路。

不过,正如一年时间可以划分为两个半年。上下半年的便利蜂,遭遇了创立以来必然遭遇的两个问题:开店速度不如预期,便利蜂高喊2017年开1000家,已是绝不可能。同时因为人力配置不够优化,曾传出裁员的传闻。

便利蜂是赶上了风险资本在各个赛道寻找投资机会时,看到便利店小风口的逆市上扬,而顺应天时的特殊产物。Office场景的上班族人群,都是年轻人群,代表着可长期发展的未来价值预期。

便利店生意其实非常不好做。一个前期投资巨大、总部费用偏高、上下游配套多的产业,没有持续投资的耐心,休说盈利,纵然是3-5年内都不一定能顺利收回成本。正如上文所说,日系便利店直到今天,还在困扰如何与房租和工资赛跑盈利期。

便利店业务对于大公司来说,本来就是追求长期稳定收益的业务,前期持续对业务做补贴,跑顺单店盈利模型后,长期看规模换取盈利。就像巴菲特投资股票,永远是考虑长期持有的价值,而非短线套利打游击。

所以便利蜂现在最需要加强的是,投资人能不能有3-5年以上的耐心和信心。令人不解的是,便利蜂下半年遇到扩张带来的问题,想的居然是急于在无人零售方面维持高增长的局面,不明觉厉之余,更多是不明所以。

美宜佳的区域化封王

今年5月26日,中国便利店第一加盟品牌,东莞美宜佳宣布,美宜佳迎来第10000家便利店的开业。

美宜佳董事长叶志坚还表示,距离下一个10000店只需要5年。美宜佳是中国第一个门店破万的便利店品牌,在行业的美誉中,美宜佳“封王”,美宜佳秒杀了7-ELeven的声音,不绝于耳。

推倒边界、重建围栏、决战500米 2018年便利店怎么走?

为什么美宜佳门店规模能率先突破一万?这与美宜佳所在的广东地区特性,息息相关。

北唐久,南美宜佳,中国加盟模式便利店,美宜佳一直在南方市场。

准确的说,美宜佳90%以上的门店,都在深耕珠三角一带市场。

美宜佳的地盘以广东东莞为大本营,全力深耕珠三角地区。这里是中国制造业的最大中枢区域,也是中国唯一一个经济产值与人口白领化程度成反比的区域。

广东珠三角地区,聚集了大量产业工人和进城务工人员,居住方式非常杂居,外来人口比例在局部地区可以高达95%以上。大量社区和商圈的常住人口,其落户都不超过20年。

这些人口也不是常规意义上消费升级潮的主力军,但消费能力又非常之强,他们对便利店的品牌意识和鲜食服务能力要求,相比华东地区其实并不强。

还有一个重要地域特点,珠三角地区,房屋自有物业比例非常高。因为整个地区城市化拆迁改造比例高。一个原住民经历一次拆迁,转手获得十几套房,十几间商铺,一夜变身亿万富翁的故事,在这一带如同家常便饭。

相比全国平均水平,珠三角地区个人和家庭自有房产的比例排列第一,房产为私人所有的比例也全国最高。像美宜佳式便利店并没有太多门店运营技术含量,只要有人看店就能生存的产业,在当地很受有自有房产的有钱有闲家庭欢迎。

还有,庞大的自有物业占比和珠三角城镇化结构(非大城市化,这点在东莞、佛山一带更突出),导致大卖场业态在珠三角地区,除了深圳一地,其实占比反而并不高。

人口白领化比例低、人口数量居住结构密集、个人自有房产比例高,地区消费力强、品牌便利店要求不高。几个条件综合下来,美宜佳这种类似超市缩小版的便利店加盟模式,自然深受欢迎。

没错,美宜佳10000家便利店,90%都集中在珠三角不足5万平方公里内。美宜佳的便利店,可以粗暴的理解为就是一个缩小版超市。

美宜佳讲究严格管理,总部统一采购和供货,确保商品的品质,保障加盟店的回头客和商品信誉。

美宜佳只做标品生意,不做鲜食。说句并非怀揣恶意、但字面意思有些难听的话,美宜佳不应该叫便利店,应该叫杂货店。因为美宜佳不讲究布局和陈列,不讲互联网数据升级,不讲门店数字化改造,更不讲商品差异化赋能等。

只要是杂货店该有的常规日常生活所需,美宜佳就卖什么。所以美宜佳的供应商都是标品厂商,标品有利于规模化集中管理。没有什么自有商品,不为什么工厂型便利店的花哨伤脑筋。更不在商品组合层面花什么心思,一切都服务便利,发挥杂货店在常规日常商品的便利购物。

正因为这样,美宜佳加盟商随物业做因地制宜的改造,也是灵活度空间高。美宜佳的门店,可以小到不足10平米,也可以大到接近1000平米。美宜佳的加盟模式,其实首先服务于加盟商,而不是考虑到消费者个性化需求。

当然,要复制下一个10000家店的美宜佳,也开始在鲜食、自有品牌和全国拓展上,开始布局了。10月26日,美宜佳在广州珠江新城富力盈丰中心,开出了一家“热源”品牌的新店(美宜佳粤10341门店),并有了鲜食自有品牌——碗悦派。

10000家店的美宜佳,是一个商业模式服从区域及人口特性,在特殊区域经济下成长的产物。

上海便利店的互联网与反互联网

罗森是个奇迹,一个最早进入中国的日系便利店,曾被盒马鲜生创始人侯毅调侃是“起了大早,赶了晚集”。

是的,期间长时间经历低谷的罗森,现在在张晟的领导下,居然逆袭成功。透过和区域龙头零售企业的大加盟合作,一举领先日系派便利店的开店速度。并在今年8月,让见惯大世面的南京市民甘愿在门口排队进店,一时称之为“罗森南京现象”。

罗森的“逆袭”,早在2016年就显出苗头。

2016年罗森在大连小试牛刀展店成功后,很快与北京超市发、武汉中百,还有南京中央商场签署联营加盟模式。透过这些区域龙头在本地区的多年积淀和主场优势,罗森的展店速度、跨区覆盖面积,均领先于同为日系的7-ELeven和全家。

按照张晟的原话来说,便利店是个系统工程,如同一辆自行车,有“前后轮”区分。“前轮”部分让合作伙伴的发挥主场优势,罗森则专注供应链、门店运营和模式输出的“后轮”工程。

2017年的罗森,用张晟的话来说,最值得骄傲的还不是在南京的开业引爆,这在张晟看来是顺其自然的结果。按照他的原话来说,张晟看重的是,罗森现在是便利店全行业惟一一个保持开店速度和单店业绩保持30%双增长的企业。

面对互联网公司和新零售大潮席卷下,罗森对便利店下一步的突破点,并不打算做太多技术性文章,反而要在商品本身上,罗森要放终极大招——自有品牌和买手制。

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总结起来,罗森的逆袭,在四个方面的独特思考值得总结:

第一,先做供应链,再想着开店。罗森在南京的横空出世,离不开罗森提早几年在临近江阴市做的鲜食基地布局。主打鲜食的罗森,以甜品出名,就意味着所覆盖的配送范围,不能超过300公里以外。罗森主打商品面的竞争点,就必须先做后端,再想前端。

第二,前端找合作,后端自己做。后端布局完成,其意义在于,罗森在便利店的商品面,不具有直接竞争对手。想在堡垒商品上获得罗森的优势,只能寻求罗森合作。而在前端,选址开店、人员管理和政府关系联系,以及融入到地方竞争环境,没有比找当地龙头企业合作更快的方法。钱不要自己全挣了,合作挣得更多更稳。

第三,一二线城市为主,经济强劲区域为辅。罗森在中国从上海起家,向华东周边(浙北、苏南)区域拓展。这里也可以说是中国城市化水平最高的地区(不同于珠三角的城镇化水平)。城市化水平高的地区,对差异化商品和体验端的便利要求更高。简单的说,不仅希望购物方便,吃喝玩乐方面也希望有不同体验,且便利。这就决定了,罗森必须是张晟所说的,要在自有商品上下大工夫。自有商品越强,消费者越欢迎,区域大加盟商越依赖罗森。

第四,做着全民生意,想着00后未来。人说便利店做的是80后、90后的生意,张晟说罗森布局的是十几岁的00后生意。罗森毕竟是日系派的便利店,日本罗森乃至便利店体系几十年积淀的路径方法,不得不为罗森中国重视。

在日本全民日常生活所需导向便利店的习惯,重要原因之一,是所有人从小就在便利店建立起的生活所需习惯。罗森中国在今天做的不是购物生意,是个人日常吃喝玩乐生意(吃饭、购物、喝水、休息、卡通足球主题玩乐)。一个人从小的吃喝玩乐习惯在罗森,罗森就抓住了这个人一辈子的吃喝玩乐。

罗森的四个独特思考,无一想着在互联网技术端撬动怎样的场景裂变和体验升华。然而,同在上海,也是上文曾调侃过罗森的盒马鲜生创始人侯毅,却赶在年底前,玩了一个盒马式的技术派餐厅。哦!不!是便利店。盒马坚持说,这叫便利店,名叫F2(Fast & Fresh)。

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是的,盒马这个店内体验95%都是餐饮的便利店,品牌意思告知很清楚:新鲜来的很快。侯毅明确提到,F2便利店打的是Office场景的办公室人群。这方面和便利蜂很像,专注Office场景,盯着上班族人群。

侯毅对便利店做了三个划分:做社区生意,这方面盒马4000平米超市已经跑通,强调生鲜30分钟送货上门;做写字楼生意,这方面F2要闯出一片天地,强调餐饮到店自提或消费;做商圈生意,这方面貌似永辉的超级物种,给了盒马很大的压力。

盒马的出现,一句话总结:上要秒天,下要秒地,中间等着秒空气。低头想着颠覆传统,抬头正在超车同行。但在未尽之处,盒马F2便利店,还有很多有待挖掘的价值探索。

Office上班族的生意体量非常大,而上班族在Office场景的需求满足,几十年来又从未得到很好的满足。

白领在上班期间最大的消费是中午工作餐,试问直到今天,有谁敢说自己在工作餐上不仅征服了很多人的口味,也走出一条规模化的商业版图。

这就是侯毅为什么要坚持写字楼场景,白领人群,餐饮消费三个基本点不变。并坚持F2就是便利店,不是餐厅,不是大食代美食城。

在白领上班族正在写字楼里,最需要解决、客单价最高、购买力最稳固的需求,就是鲜食餐饮。而能够深入到写字楼内,发挥“近场景”便利优势,又兼具餐饮和标品购物的业态,也确实是便利店。

侯毅推出盒马F2便利店,是第一次从人群消费力建构的生意模式。其创新出发逻辑,不同于盒马超市对传统“人、货、场”的颠覆式创新。

因为盒马F2便利店鼓励到店消费,到店自提。需求的响应,商品的交付和体验的获取,即便如专访侯毅前文详述的那样,本质上都是为顾客到店做辅助支持,服务的起点和终点是围绕着门店运行的。

从这方面来看,是盒马这次在便利店层面的创新,与以往很大的不同。

盒马F2便利店,集合了6种日常简单快速烹饪的菜品类目,都是上班族在日常工作场景中,希望既快速、又好吃的所需。有进口海鲜这个盒马的餐饮王牌,还有串串香、铁板烧、中式面点、烘培、日式寿司等。

还有一点,盒马在试探上班族的工作餐消费力。

今天,北上广白领阶层,30元以上已是中午工作餐很随便的花销水平。在盒马的F2便利店,侯毅似乎想试探,这些上班族想不想吃饱吃好的花销,从30元上调至50-60元的水平?但所获得的品质和口感,又是原来可能需要100元以上,且多在请客吃饭的场景下才吃到的大餐。

试探着把中午工作餐的客单价翻倍调高,但让人收获的还是满满的性价比感受。

这才是盒马F2便利店在写字楼场景,白领人群,餐饮消费三个基本点不变的情况下,拿下这个细分市场的竞争手法。

“近场景”下便利店的想象力

以上的四大事件,才是2017年便利店最值得深刻注意的现象,也是开启2018年便利店大趋势的动因力量。发生在今年的其他便利店变化,可以当作是便利店本身的正常演变过渡,哪年都会这样。

看清楚四大事件,就看清楚了2017年便利店,而四大事件得以出现的动因和决胜价值,都与“近场景”有关。

“近场景”此前并非新零售话语体系下常被引用的概念,而是伴随着前置仓在当下线下场景链路中,价值逐渐得到提升的过程中,开始获得从物流层面的前置仓概念,上升为具有场景再细分的链路再造价值。

2017年新零售语境下讨论近场景,用大白话来说,就是零售的生意竞争,只发生在10-500米范围之内。1-10米之间的“零距离”场景,属于办公室无人货架范畴。即从工位到货架之间的连接起的供给和需求,本质上是在复制人从客厅到厨房之间的身体便利。属于另一种层面的场景试错,此不细述。

如果说无人货架是复制了人从客厅到厨房之间的身体便利,生造了一个“零距离”的购物场景。那么便利店层面的“近场景”,则是将人从家里到小区门口的“短半径”发挥到了极致。

便利店的生意,只在100-500米之间展开。500米以内,是双脚的距离。500米以上,是单车、汽车的距离。

这是便利店生意的总维度。其他诸如人群划分、场景发现、需求满足、商品力、人口结构、消费升级,都是在此维度下展开的。

用耳熟能详的话来说,便利店还是要体现“便利”为主。人与店之间的交互与服务的交付,没有比100-500米更便利了。

而100-500米构建的围栏半径,又保证足以养活一家便利店的人口规模(2000人以上),确保一个100平米内的便利店,日均10000元左右的营收水平。

2017年上半年,新零售一个显眼现象,是巨头开始将生意的交付半径,聚焦到三公里半径内。

盒马鲜生的仓店一体化,每日优鲜的前置仓,都以3公里快速配送为撬动顾客心智主要手段。配送时间上或以半小时,或以一小时,或以两小时不等。只有到年底,天天果园才在基于社区店做29分钟快速送达上,重点玩起了配送时间的卖点。然本质上,还是建立在“近场景”基础之上。

便利店基于双脚距离的“近场景”,相比盒马、每日优鲜依靠配送的“近场景”,最为本质的不同,在于配送的形式,让人想要的还是商品,是商品就需要一定的需求计划和目标导向。而靠双脚触达的便利店,让人想要的则是固定的日常生活习惯,以及不固定的随机需求满足。

盒马为什么要零门槛30分钟生鲜配送到门,哪怕顾客一天多次购买,一次购买几块钱,盒马也照送不误。侯毅曾解释到,零门槛配送产生的高额成本,盒马可以在供应链上找回来。

盒马这么做的心思,其实是想着顾客家里其实用不着买冰箱了。要吃要用什么,手机打开盒马APP下单就好。君不见,盒马是个有实体的超市,有便利店,有APP的购物平台,就是没有PC端网站。当然,前提是顾客在“盒区房”范围内,这也是盒马2018年重点要做的事情。

可是,便利店其实可以和盒马做的正好相反。双脚步行范围内的便利店,其实可以顾客的客厅搬到便利店,在便利店里完成吃、喝、简单购物、娱乐、文创体验(比如罗森主题店)、休憩、办公体验等。

这么说起来,是不是把便利店说的有点像星巴克、沃歌斯咖啡店?

没错,便利店里也在卖咖啡,卖桌椅休息区;而星巴克、沃歌斯的选址,其实总是和便利店隔壁对隔壁。

便利店的“近场景”生意,就是推倒原来便利店默认的购物边界、重建日常生活的500米围栏。把人在500米范围内,习惯用双脚去实现的事情,尽量复制到便利店里来。

(来源:零售老板内参 万德乾)

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