从1994年创立至今,海底捞成为中国本土第一家跃上百亿规模的餐饮企业,并成功打入海外市场,而这一切都得益于其自身持续不断的进化。
今天,就来揭秘海底捞内部是如何实践创新的。
1 海底捞快速扩张背后的用人危机  
创新和改革从来没有一帆风顺的。几天前在“2018中国餐饮创新年会”上,海底捞副总、创新中心总监邵志东分享了海底捞的创新故事。
企业发展到一定规模,都会产生“大企业病”。海底捞同样如此,在邵志东接管人力资源部时,整个海底捞出现了严重的“三多一少”的现象, 部门多、人员多、费用多,效率却在逐渐降低。
“职能部门逐渐膨胀,管理阶层逐渐膨胀,甚至职能部门或者非业务人员的占比极高。” 邵志东说。
组织变革从人力资源部开始。2014年,负责海底捞大学的邵志东接管人力资源部。他回忆,当时海底捞招聘一个新员工的平均成本是1800元,为什么?因为招聘实在太难了。
2 海底捞组织创新“三部曲”  
第一阶段:建立“蓄水池”,先养人
为了解决招聘难的问题,海底捞想了一招叫“蓄水池”,也就是把人招过来“放进池子里先养着”,等门店要人的时候再放过去 。“鼎盛的时候,一个月蓄水池人员一千人。”邵志东回忆。
通过“蓄水池”,招聘难的问题解决了,但是新的问题又出现了。“蓄水池”的人属于哪儿?蓄水池的费用归谁?人员归属不清,责任和成本归属不明。
“一个人平均要在‘蓄水池’待60多天,算下来人一个人的成本远不止以前的1800元。”邵志东说。
第二阶段:权力下放,由门店进行核算  
邵志东接手后第一件事就是下分责任,把“蓄水池”的人划分到各个片区的人力资源部,并且进行考核和评比,以压缩蓄水时间。两个月之后,招聘成本降到了人均1500元。
1500,仍然是笔不小的开支。怎么样进一步压缩成本呢?
有一次邵志东和当时昆明(海底捞当时在昆明只有一家店)人力资源部的一位工作人员聊天。工作人员提出,昆明店要开业了,设立大教室(招聘培训场所)的费用太贵,他觉得不需要。可以把培训搬到店里面去,而且招聘在店里也很好,能够让新员工在面试的时候感受店里的氛围。邵志东听完觉得很有道理。
就这样,邵志东开始推行“内部核算”。核算下放到每一个片区,各片区之间相互独立,招一个人多少钱与门店进行核算。 不久,人均招聘成本进一步下降到了1200元。
第三阶段:把人资部门独立成公司  
成本降到1200元时,邵志东发觉,从基层开始的改革已经难以进一步压缩成本。因为,发展了20多年的海底捞,人力资源部人员众多,中间层级众多,从专员、主管、人力经理、高级经理、片区经理、总部的总管经理,众多的层级不仅影响效率,也造成招聘成本始终居高不下。
如果不把这些层级打掉,招聘成本降不下来。如果打掉,阻力又相当之大,人力资源部的一些员工,甚至比邵志东进海底捞还要早。
一次上海之行让邵志东产生了把招聘工作独立成公司的想法。“市场规则是最有效的,内部管理永远是越做越庞大。靠内部想办法是不行了,把它独立成公司才有效。”
2016年的12月份,邵志东下定了决心。一天,他把所有片区人力资源部的人事经理召集到一起开会,商讨成立一家公司单独做餐饮招聘的方案。
当邵志东把想法提出来的时候,12个人事经理中有6个当场就表示要离开。不仅如此,不久后深圳片区的7个人全部都离开不干了。
甚至,有人打电话告诉邵志东,“我在海底捞待了10年,以前在门店干活很辛苦、很累,我调到人事部,就是想过一个朝九晚五的生活,我就想轻轻松松的,结果你独立了,我不知道怎么去了,我要投诉你,我要到张大哥那儿投诉你。”
邵志东感受到了前所未有的压力。
不过,当天晚上接到的另一个电话,坚定了邵志东的想法。“一位员工在电话里对我说,邵老师,我想进创客经理,我在人事部待了5年了一直等这个机会,一直想要这个平台,我想创业,我想去新的公司。”
创新的效果是显著的,招聘工作独立出来,成立了威海招聘,招聘成本从人均1200元,变成了600元,节省了一半的费用!
“当时压力真的很大,所以,我觉得一般的组织创新会一不小心搞垮、搞死人。 ”邵志东说,一个人变600,那一个月招3000人呢,能省多少?所以,他认为组织创新是最重要的。
3 小结    
除了组织创新,海底捞在业务创新和制度创新上,也一直不停在进化。
比如,曾经,海底捞的制度有200多个,分A、B、C类,后来把C类删掉了,员工还是记不住。后来把B类也删掉,最后只留下A类20个,所有的管理者能倒背如流。
“我们的制度创新很简单,改一个错别字,20元,改一句话,300元,改一个制度3000元。”邵志东说,改了一段时间之后,基本上就没有再改。“制度的创新不是员工的创新,是组织者的创新 。”
在分享的最后,邵志东不无感慨的说,创新是一座金矿,创新也是一个巨大的坑。想要真正做到创新,一定要想好战略、业务、流程。 创新工作的每一个点都是系统工程,绝对需要我们一条线、一个系统的去开展工作。
来源:餐饮老板内参